Ирина Куракина
«Бери & Веди»
«Должен ли консультант быть экспертом?»
В одном из постов в бизнес-сообществе ЖЖ я подняла вопрос о том, должен ли быть консультант экспертом. Признаюсь честно, вопрос был несколько провокационным, однако, благодаря полученным комментариям удалось увидеть общую картину представлений наших соотечественников о таком направлении деятельности, как консультирование.
Ответы участников обсуждения показали, что большая часть аудитории (80 
видит в консультантах исключительно экспертов, которые должны предлагать «готовые грамотные решения», и не принимает иных позиций: «Иначе зачем он (консультант) Вам нужен / за что платите деньги?». И лишь 20 % людей, принявших участие в обсуждении, сообщили о возможных различиях в ролях консультанта.
Может ли консультант не быть экспертом? Если да, то какие именно роли консультанта существуют, и каково основание для определения направления консультационной работы? Именно этим вопросам посвящена статья.
Каждая организация рано или поздно сталкивается с необходимостью внесения изменений в свою деятельность. Эта необходимость может быть обусловлена абсолютно разными причинами: изменением системы управления, обмена информацией, мотивации, кадрового состава, реструктуризацией, введением новых автоматизированных систем, резким ростом спроса на продукцию и пр. Любое изменение воспринимается компанией болезненно, так как вырывает людей из привычного хода событий, побуждает делать то, что раньше не делалось, обращать внимание на те вещи, которые до этого не замечались. Самостоятельно справиться с подобными изменениями компания не способна (не хватает знаний, опыта, умений, сил), поэтому возникает острая потребность во внешнем консультанте. И здесь важную роль играет следующий вопрос: «Какую проблему необходимо решить?»
Почему этот вопрос столь важен? Потому что он определяет то направление деятельности, в котором будет работать консультант, а также форму этой работы. Допустим, если компания нуждается в помощи аудитора, финансиста, юриста, специалиста по налогам, делопроизводству или техническим вопросам, то ей необходим специалист, способный дать грамотную рекомендацию, предложить конкретное решение, одним словом, выступить в роли эксперта. Именно за обладание конкретными, действенными знаниями в той или иной области он получает деньги, и именно на этой роли консультанта настаивало большее количество участников запущенного мной обсуждения.
Но что если компания, получившая конкретную рекомендацию, неспособна самостоятельно привести ее в действие, воспользоваться ей (допустим, самостоятельно разработать и внедрить программу, выступить в суде, составить текст договора)? В этой ситуации на помощь ей придет консультант-подрядчик. Такой консультант способен не только дать рекомендацию, как эксперт, но и воплотить ее в жизнь: разработать, внедрить, научить пользоваться. Здесь эффективность работы консультанта-подрядчика зависит от наличия у него необходимых ресурсов и полномочий, а также способности заказчика услуг воспользоваться результатами его трудов. Чаще всего в роли консультантов-подрядчиков выступает большинство специалистов из IT-области.
Обе описанные выше роли подразумевают экспертную позицию консультанта, помогают компаниям эффективно (или не очень — здесь все зависит от профессионализма консультанта) вносить изменения в работу компаний, способствуютовать их развитию и наращиванию потенциала.
Однако, бывают ситуации, когда экспертные советы консультанта практически бесполезны — это ситуации кризиса (открытие или закрытие направления, слияние двух компаний, отсутствие единого принципа обмена информацией и т. п.). В этой ситуации перед компанией стоит задача не просто «нарастить жирок», но внести кардинальные изменения в систему функционирования.
Итак, когда компании необходимо поменяться, чтобы выжить, ей нужен не эксперт, но помощник, который будет сопровождать ее на всем пути изменений. Чем же так плох в данной ситуации консультант с экспертной позицией? Дело в том, что любым, даже самым гениальным предложением, внесенным экспертом, компания воспользоваться просто не сможет, в силу специфики своего бизнеса, ресурсов, особенностей сотрудников и прочих нюансов, характерных для данной конкретной организации. Как отмечает А. В. Сорокоумов, консультант с многолетним опытом успешной работы, любое предложение, внесенное в компанию извне, а не порожденное самой компанией, «не наполнено ее собственным содержанием, ее ценностями, ее духом». Компания должна совершить серьезные изменения, пройти собственный путь развития, чтобы стать способной работать так, как посоветовал консультант-эксперт. А ведь может случиться и так, что нужного совета для компании не найдется. Именно поэтому анализ ситуации и выработку решения должны произвести сами сотрудники компании, а консультант должен сделать этот процесс максимально эффективным.
Задача консультанта-помощника — не давать советы, но сопровождать процесс изменений. Хотя для максимальной эффективности консультант-помощник может периодически брать на себя как роль эксперта (выступать в качестве базы знаний), так и роль подрядчика (временно взять на себя ту работу, которую клиент на данный момент не готов потянуть), однако первостепенной, главной ролью консультанта в любом случае будет роль помощника.
Таким образом, мы может говорить о том, что существуют три роли консультанта: эксперт, подрядчик и помощник, — и что каждая из этих ролей позволяет решить конкретные задачи, актуальные для организации, используя специфические методы и знания.
С наилучшими пожеланиями,
Ирина Куракина
«ВсеКтоУчатсяМоиДрузья!»
«Бери & Веди»
Использованная литература:
1. Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003.
2. Сорокоумов А. В. Трансформация бизнеса. Как подобрать ключи к изменениям и довести их до конечного результата. — М.: Юрайт, 2009.
