Маркетинг: вкладывая, проверяй

Пятая дисциплина маркетинга

Так забавно слышать, как руководитель, проведя десяток собеседований, утерев пот со лба, облегченно вздыхает: «Ну вот, теперь и у нас будет маркетинг». Маркетинг — это развитие бренда, это философия. Можно ли говорить о том, что маркетинга не было в таких компаниях, как немецкий бренд с 200-летней историей — «Зингер»? Пару сотен лет назад не было ни такого термина, ни такой должности, однако швейные машинки «Зингер» до сих пор еще можно найти у наших бабушек. От того, есть ли в настоящее время директор по маркетингу или нет, развитие бренда не останавливается. Просто этим направлением занимается другая группа сотрудников. Упорядочив все обязанности по данному стратегическому направлению, необходимо приступить к планомерному контролю результатов. Почему, когда нанимается консалтинговая компания, ей задают конкретный вопрос, на сколько повысятся продажи продукта, а собственному маркетинговому отделу делается поблажка? Потому что консалтинговой компании за услуги платят деньги и хотят мгновенной отдачи и осязаемых результатов. Если пересчитать заработный фонд собственных же сотрудников и инвестирование в развитие, то сумма получится в несколько раз больше. А где результат? И что, собственно, можно считать результатом? И тут мы подходим к одной неоспоримой истине. Маркетинг — одна из самых «темных» наук, да, может, даже и не наука. Порой, радуясь повысившимся продажам вследствие простейших акций типа «купи и получи вторую бесплатно», директор не подозревает, что эта акция нанесла урон имиджу бренда в долгосрочной перспективе. Возможно, люди, «подогретые» распродажами, накупят товаров, а потом полгода не зайдут в магазин. Может оказаться, что эффективнее было бы вложить средства в коалиционную программу лояльности в поддержку социальной инициативы, например, в деле борьбы против СПИДа. Итак, что подразумевать под понятием «успех» и как его оценить.

Маркетинг традиционно оперирует четырьмя Р: product (продукт), price (цена), place (место), promotion (продвижение). Но сегодня уже пора применять маркетинг по системе 5Р, имея в виду его эффективность.

Прибыль бухгалтерская и маркетинговая

Есть множество критериев успешности маркетинговой программы развития, которые можно и нужно оценивать.

В свое время меня просто потряс мудрый подход к маркетингу всемирно известной компании Disney. Глава правления Майкл Айснер не спрашивал, как повысить прибыль компании. Его интересовало, на какую долю отпускных денег может рассчитывать Disney. Таким образом, отдел маркетинга перешел от измерений своего продукта (услуг) к измерениям, строящимся вокруг клиента. В среднем американская семья на отпуск тратит около 3000 долл. На долю Disney приходилось не более 25%. Безусловно, этот показатель никак нельзя причислить к убыточным, однако на этом решили не останавливаться. Стали исследовать, куда уходят остальные 75%. Получилось, что кошелек опустошают авиакомпании, отели, рестораны, одним словом, вся инфраструктура, которая обслуживает отпускников в Орландо, где и размещены тематические парки Disney. Компания решается на прорыв. В результате была открыта новая ниша. Отныне людям предлагались выгодные пакеты, возникшие по договоренности с авиакомпаниями. Трансфер от аэропорта осуществляли фирменные автобусы Disney. Помимо этого, семьи могли остановиться в отелях Disney и сделать покупки в магазинах того же Disney. В этом примере ярко прослеживается эффект стратегического маркетинга. Результатом маркетинговой политики было то, что американские семьи стали оставлять до 75% отпускных денег в компании Disney. Вот мы и подошли к важному вопросу — ориентированности маркетинговых расчетов. Пользоваться простейшей бухгалтерской формулой, по которой из дохода вычитаются расходы, и получается бухгалтерская прибыль, далеко не стратегический вид расчетов. Такой формулой необходимо пользоваться для подведения итогов небольших маркетинговых мероприятий.

Следующим, не менее значимым, пунктом является фокус, на который ориентируется руководитель в своих действиях. Возьмем, к примеру, розничного торговца. Известно, что любой магазин строится по правилу «золотого треугольника». В вершинах этого треугольника находятся наиболее значимые для покупателя товары, ради которых они обойдут весь торговый зал. Традиционно отнесем к ним электротовары, отделочные материалы и сантехнику. Отдел маркетинга, помимо грамотной выкладки и активностей в отделах, где представлены указанные товары, может правильно использовать усиление влияния товарных групп одна на другую. Так называемое товарное соседство — отличный маркетинговый инструмент, который ничего не будет стоить. Разве что привлечение консалтинговой компании для совместного составления планограммы торгового зала. Итак, рядом с водочным отделом может возникнуть отдел конфет в дорогих упаковках, так как психология покупки говорит о том, что мужчины часто предпочитают прихватить к коньяку и коробку хороших конфет. Рядом с отделом сосисок возникнет товар-сателлит — горчица, а недалеко от сухих завтраков — молоко длительного срока хранения и т. д. Таким образом, отдел маркетинга, сфокусированный на теле-, видеорекламе и акциях, упускает и другие отличные методы, которые приведут к долгосрочной прибыли и лояльности покупателей.

Самая простая формула, которую применяют для оценки затрат и эффективности, — показатель нормы прибыли на вложенный капитал:

• НП = (ЧП/ОП) х (ОП/СК), где
• НП — норма прибыли на вложенный капитал;
• ЧП — чистая прибыль;
• ОП — объем продаж;
• СК — сумма капиталовложений.

Эта формула помогает понять, насколько эффективно отдел маркетинга использует ресурсы компании. Она не дает возможности спрогнозировать успешность маркетинга в будущих периодах. Успех зависит от стратегии и показателей, которые необходимо будет учитывать при подсчете.

Сколько может быть показателей, по которым измеряется успешность, прибыльность маркетинговой стратегии? В кругу наших коллег по этому поводу устоялось словосочетание, которое заимствовано у пилотов, — «приборная доска». Если вспомнить кабину пилотов, то первое, что приходит на ум, — приборная доска с множеством индикаторов, по которым ведут самолет, не давая ему упасть или улететь неизвестно куда. Для небольшого бизнеса вполне может хватить 3-6 индикаторов. Все зависит от стратегических целей компании и ее бизнес-модели. Для крупных компаний и корпораций количество индикаторов может достигать 50. Сразу хочется акцентировать внимание на том, что не стоит творить искусство ради искусства и создавать множество индикаторов только для того, чтобы доказать возможность измерить маркетинг. Если учитывать, что такие замеры необходимо делать от двух до четырех раз в год (в зависимости от конкуренции и состояния рынка), становится ясно, какими массивами данных придется ворочать, а потом делать правильные выводы из всего полученного. Информационный шум и стопки непрочитанных таблиц — это не маркетинг.

Для того чтобы выбрать цель и бить по ней из всех оружий, не жалея патронов, необходимо для начала проанализировать ситуацию сегодняшнего дня. Назовем покупателей (все их группы и слои), каналы сбыта и СМИ (а также внешнюю рекламу) объектами маркетинга. Для начала проанализируем эффективность каждого канала. В результате можно некоторые каналы обновить, обратить внимание на новую группу покупателей. Например, в строительных супермаркетах есть одна такая группа, которая никак не охвачена вниманием. Это — беременные женщины. Ведь часто ремонт затевают как раз в ожидании ребенка. И женщина предпочитает лично принимать участие в вопросах выбора материалов для квартиры, где предстоит родиться ее малышу. Если позволяет здоровье, она едет в магазин и делает выбор. В рамках анализа каналов сбыта предстоит решить ряд вопросов: «От чего зависит важность каналов сбыта с точки зрения покупателей, переключатся ли покупатели на другие каналы сбыта, если от некоторых придется отказаться, и т. д.».

Контроль эффективности маркетинга не может обходить вопросы качества работы торгового персонала. Торговый персонал также может быть объектом маркетинга. На первый взгляд может показаться, что это вотчина менеджера по персоналу. Но, если подходить к персоналу не как к штатной, а как к бизнес-единице, то появятся следующие направления измерений: количество заключенных сделок, количество новых покупателей, процент возврата покупателей или же процент потери покупателей за определенный период времени. Если уж говорить научными категориями, то оценка работы персонала подпадает под оценку маркетинговой интеграции в компании. Это еще раз доказывает, что маркетинг не может быть отдельным штатом, который заказывает медиа-площади, сувенирную продукцию и проводит акции. Маркетинговую стратегию должны понимать и проводить в жизнь не только директор по маркетингу и бренд-менеджер, но и каждый сотрудник компании.

50 миллионов моментов истины

Может ли стать конкурентным преимуществом сервис компании? Может и должен. Если клиенты знают о качестве вашего сервиса, продавцу легче убедить сделать покупку. Приведу простой пример значимости этого объекта маркетинга. Скорость, сервис, ценовая политика — трудно копируемые преимущества. Возьмем, скажем, авиакомпанию, где наиболее ярко выглядят показатели эффективности. Каждый из 10 миллионов пассажиров контактирует примерно с пятью служащими. Каждый контакт длится приблизительно 15 секунд. Имидж авиакомпании формируется в головах клиентов 50 млн раз в год. Именно такими категориями мыслил бывший президент авиакомпании SAS (Scandinavian Airlines). Плохое обслуживание сводит рекламу на нет, а, следовательно, и весь рекламный бюджет. У сервиса есть и оборотная сторона. Замечено, что плохое обслуживание повышает текучесть кадров. Самый высокий показатель текучести кадров именно в тех компаниях, где сами сотрудники оценивают сервис компании, как низкий. Интересно, что такие показатели, как продолжительность рабочего дня, должностные обязанности, интенсивность работы с клиентами, сотрудниками при этом не учитываются. Не раз убеждалась в этом на практике. Проводя анкетирование сотрудников всех отделов торговой сети OSKAR, я сделала вывод, что, несмотря на далеко немаленькие рабочий график и нагрузки, персонал ответственно подходил к вопросам сервиса. Именно это позволило самой сети стать лидером в своем городе (Херсоне) и ликвидировать текучесть кадров внутри компании. Отсутствие гордости за свою работу — вирус, который убьет любую маркетинговую стратегию.

И еще о персонале как объекте маркетинга. Известно, что Япония славится системой внесения рацпредложений. В исследовании Японской ассоциации рационализаторов (Japanese Suggestion Association) значится, что для решения одной проблемы вносятся около 50 предложений. Из них 10% исходит от команд, а 90% — от отдельных сотрудников. О том, какую прибыль приносит вовлеченный персонал, говорит сравнительный анализ активности сотрудников по внесению рацпредложений в Японии и США. Анализ проводили совместно Japanese Suggestion Association и Employee Involvement Association (Ассоциация вовлеченности персонала).

Системы координат

Cамый известный показатель эффективности вложений в маркетинг — это ROMI (Return on marketing investment, то есть возврат вложенных в маркетинг денег). Не единственный и не самый лучший. Более того, для оценки эффективности краткосрочных маркетинговых программ ROMI вообще не годится. Непросто спрогнозировать величину прибыли, которую получит компания в результате маркетинговой кампании. Точную цифру никто не сможет назвать, поэтому принято прогнозы предоставлять в виде интервала, в пределах которого будет колебаться выручка компании. Формула довольно проста, если не учитывать несколько факторов. Например, то, что большинство маркетинговых инициатив работают в синергии и влияют на продажи множества продуктов. Именно поэтому сложно «развести» эти доходы, чтобы определить влияние конкретной программы. Еще сложнее изолировать влияние новых потребителей на постоянных. Приведу вопрос из практики. Какой показатель проставить в отчетах, если маркетинговая программа привела к тому, что клиенты остались, а не ушли к конкурентам? И таких вопросов по ходу маркетинговой активности великое множество. Собственно, формула ROMI, в которой учтено влияние маркетинговой деятельности на доход и стоимость этой деятельности, выглядит следующим образом:

• ROMI = (R — C)/C, где
• R — доход, полученный от мероприятия,
• C — затраты на проведение мероприятия.

Методы ROMI обычно концентрируются на отдельных видах маркетинговой деятельности, например, на рекламной кампании, BTL-мероприятиях, Direct mail, акциях и др. Затем методы ROMI измеряют стоимость каждой кампании, ее влияние на продажи и прибыль. Этот же метод может наглядно показать размер прибыли, приносимой маркетинговыми мероприятиями, и стать мерилом успешности всех последующих маркетинговых активностей.

Оценка целесообразности маркетинговых программ строится по формуле с несколькими переменными:

• DPB = NPV/ IRR, где
• DPB — дисконтированный период окупаемости маркетинговых затрат (через сколько лет окупятся инвестиции);
• NPV — чистая приведенная стоимость денежного потока (в денежном выражении и здесь же содержится показатель ROMI в процентах);
• IRR — внутренняя норма доходности (если IRR не меньше стоимости капитала, то проект принимается в процентах).

У этой методики есть свои минусы. Так, с ее помощью практически невозможно сделать прогноз о потенциальном возврате от новых маркетинговых программ, по которым еще нет цифр. Как обычно, вкладывают в традиционные каналы продвижения и упускают другие маркетинговые каналы работы с покупателем. В то время как маркетолог должен быть новатором и изыскивать новые подходы к потребителю. Меняется стиль жизни покупателя или маркетинговая цель, следовательно, ищут новый путь. «Загнать» в таблицу ROMI такие маркетинговые программы, как программа лояльности, спонсорство, нетрадиционная реклама, не представляется возможным, но их никто и не отменял.

Поскольку эффективность маркетинга состоит не только в цифрах, принято использовать такую систему измерений, как KPI (знание бренда, лояльность к нему, узнаваемость и пр.). KPI (Key performance Indicator) — показатели результативности выполнения подразделениями компании мероприятий и работ по реализации стратегии. И здесь мы снова возвращаемся к тому, что необходимо определиться с целями, которые зависят от стадии развития бренда, — выход на рынок, стремительный рост, стабильность, стагнация, а уж потом выделять конкретные показатели, по которым будет осуществляться оценка. Именно в этом состоит суть методологии KPI. Маркетолог (руководство) на основе анализа бизнес-процессов выделяет значимые для компании области деятельности. Затем в этих областях назначают совокупность показателей, которые подлежат регулярному измерению на основе данных, полученных из учетной системы. Например, в IBS этот метод реализуется по методике Balanced Score Cards. Были выделены четыре области деятельности компании: финансы, отношения с клиентами, развитие компании и персонал, для каждой из которых выбраны измеримые показатели.

Подходя к измерению, а впоследствии к оценке полученных данных, необходимо убедиться в том, что все участники процесса одинаково разбираются в сути вопроса. Если сотрудники в равной мере понимают смысл показателей, то в результате они получат верные выводы, будут знать, что делать дальше. KPI — это способ ввести некоторую единую систему координат для сотрудников, работающих на разных участках процесса.

Хорошо можно проиллюстрировать философию KPI на примере опыта компании SEO-Study:

1. В большинстве случаев KPI — это коэффициент, процент или среднее значение, а не простое число. Это позволяет представлять данные в контексте.
2. KPI обычно являются временными. Это значит, что и вы ограничены в их использовании.
3. KPI обозначают критически важные аспекты бизнеса. Многие вещи измеряемы, но это не делает их ключом к успеху вашей организации.

Используйте KPI, чтобы поместить данные в контекст. Если мы, к примеру, говорим: «На сайте за прошлую неделю побывало 10000 посетителей», мы приводим данные, но не KPI, поскольку здесь нет контекста. Как вы узнаете, хороши ли эти результаты? Примером KPI может послужить утверждение «количество наших посетителей растет на 10% в месяц». Это утверждение показывает, что ситуация улучшается от месяца к месяцу. В этом примере первое утверждение может быть частью KPI, но само по себе не является KPI.
Именно поэтому большинство KPI — это коэффициенты, проценты или средние значения. Однако иногда «голые цифры» имеют большее значение, чем KPI, например:

1. Наш веб-сайт потерял вчера 15 заказов, поскольку сервер не работал 34 минуты.
2. Мы потеряли 1000 долл. потенциальной прибыли, потому что наша система заказов не работает с Firefox.
3. Мы потеряли 1000 долл. на контекстной рекламе, не приведшей к конверсиям.

Важно знать, увеличиваются или уменьшаются цифры, а также какую часть целого они представляют. Но в данном случае влияние этих цифр достаточно сильно. Такими же должны быть и ваши KPI.

Смысл в том, что вы должны устанавливать KPI, согласовывая его с вашим бизнесом и сотрудниками. Каждая метрика — процентное соотношение или коэффициент — может помочь вашей организации быстро понять данные по посетителям в контексте и временных рамках. Старайтесь использовать денежные выражения, где это возможно: все понимают язык денег.

После того, как цели определены, нужно искать наиболее эффективные пути достижения этих целей. Мы запустили рекламные кампании контекстной рекламы во всех основных системах Рунета (Яндекс.Директ, Google AdWords, Бегун), например, по 100 целевым ключевым фразам. Смотрим эффективность, то есть, по каким фразам чаще всего приходят посетители, которые заказывают и оплачивают нашу продукцию или услуги, а по каким фразам приходят те, кто сразу покидает веб-сайт. Имея эту информацию, можно точнее сформировать список ключевых фраз для поисковой оптимизации.

Причем, современные методики оценки могут спокойно соседствовать с привычным бюджетированием. Например, в бюджете нет такой графы, как доля рынка, которая может быть выбрана критерием в одной из современных методик. Таким образом, мы можем получить такой перечень ключевых показателей эффективности маркетинга:

1. Оборачиваемость (дней).
2. Доля рынка (%).
3. Брак (шт/мес).
4. Среднесписочная численность персонала (чел.).

Для каждой компании разработка системы оценки экономической эффективности маркетинга индивидуальна и неповторима. Главное, во-первых, подойти к необходимости измерять творчество маркетологов в цифрах. Во-вторых, определиться, на каком этапе развития находится бренд, и всем отделам сообща выработать свою систему показателей. В-третьих, поставить анализ в рабочий план и следовать этому плану.

И, наконец, важно не заиграться с цифрами, поскольку маркетинг все же живая наука.

Автор: Елена Бутивщенко