Ирина Куракина
«Бери & Веди»
«Об успешном тренинге (часть № 2)»
Когда бизнес-тренинг будет успешным? Какие действия тренера будут способствовать тому, чтобы все участники обучения достигли своих целей, получили порцию признания и в целом остались довольны тренингом?
Тренинг будет успешен, если соблюдаются два условия:
1. Он используется по назначению.
2. Тренер профессионально подходит к своим задачам.
Согласитесь, что самый лучший тренинг, проведенный самым профессиональным тренером, не будет успешен, если он не нужен. Не нужен участникам, не нужен компании.
Так, тренинг, заказанный компанией для руководителей и направленный на развитие у них лидерских компетенций, не принесет пользы, если компании нужны исполнители, а не лидеры.
Когда же тренинг нужен организации для того, чтобы быть эффективнее, чтобы сделать шаг к успеху?
• Тренинг нужен компании, если деятельность сотрудников недостаточно эффективна, потому что у них не хватает знаний и умений для выполнения своей профессиональных функций. К этой категории мы смело можем отнести новичков, сотрудников, зачисленных в кадровый резерв и сменивших профессиональную деятельность (переведенных на другую позицию, в другой отдел) и тех, кому необходимо развивать профессиональные компетенции.
• Тренинг будет полезен компании для поддержания существующего уровня знаний и навыков у сотрудников. В ходе обучения они смогут по-новому посмотреть на привычные вещи, найти новые подходы к работе.
Бизнес-тренинг априори не будет иметь успеха при кризисных ситуациях в компании. Тут не учиться и развиваться надо, а выживать. Также тренинг будет бесполезен при системных организационных сбоях — не простроены бизнес-процессы, не налажены коммуникации, действует неэффективная система мотивации.
Итак, тренинг — не панацея от всех организационных болезней, а эффективный инструмент для решения конкретных задач развития сотрудников и повышения
эффективности деятельности компании. Какие задачи под силу решить бизнес-тренингу?
Тренинг будет оптимальным способом решения задач при развитии компетенций сотрудников в области коммуникаций. Изучение участниками широкого спектра приемов эффективного взаимодействия с клиентами, коллегами, подчиненными может принести тренингу успех.
Провальным, в плане возможного успеха, будет вариант, когда тренинговая форма обучения используется для информирования участников по важным для работы вопросам, например, в области бюджетирования, стратегического менеджмента, общего менеджмента, маркетинга, финансов, управленческого учета и пр. В этом случае оптимальными будут лекция, семинар. Тренинг не годится для поиска и выработки участниками решений по оптимизации бизнес-процессов, стратегии компании и пр. Здесь будут предпочтительны проблемно-аналитические сессии.
Вероятность успеха бизнес-тренинга возрастает, если тренер четко определил, что для решения задач компании обучение необходимо и тренинговый метод является оптимальным. Можем ли мы быть уверены в успешности? Пока говорить об этом еще рано, важно понять, кого и чему конкретно нужно учить персонал — то есть нужно определить потребности в обучении.
Может ли быть тренинг успешным, если тренер не прояснит информацию в отношении потребностей в обучении, не разберется в вопросе «Кого учить и чему учить?»
В первой части статьи мы обозначили критерии успешности тренинга: все участники обучения (заказчик, участники и сам тренер) достигли своих целей, получили признание и удовлетворение от проделанной работы.
Если тренер не провел предварительной работы по определению потребностей в обучении, то смогут ли достичь своих целей все «соучастники» обучения? Мы рассмотрим вариант, когда тренер имеет достаточную методическую подготовку и испытанную программу тренинга.
Участники обучения могут иметь свои актуальные цели на обучение, отличающиеся от целей тренинга. И даже работа по их согласованию в ходе обучения не исправит положение. Например, тренинг в организации заказан по теме «Продажи», а у участников есть потребность научиться эффективно общаться с клиентами, понять мотивы их покупательского поведения и освоить приемы взаимодействия в ситуации конфликта. В ходе тренинга участники фокусируются на важных для них вопросах, а не на целях навязанного им тренинга. Или, следуя модным тенденциям, организуют и проводят тренинг продаж SPIN, а участникам необходимо научиться основам продаж — подготовке, анализу потенциального клиента, процессу ведения переговоров в сложных продажах. Тренинг проводится формально. Участники и тренер корректируют свои интересы уже в процессе, и тренинг проходит гораздо хуже, чем мог. Участники не достигают своих целей или достигают их частично, следовательно — и заказчик также не достигает своих целей. А как иначе, нет изменений в работе сотрудников — нет результата в работе организатора обучения. Нет признания вклада и профессионализма. Да и тренер рискует получить отказ от сотрудничества, отсутствие результата мало кому интересно.
Итак, несмотря на все усилия тренера по увлекательному ведению процесса, включению участников в занятие (и получению ими удовольствия от процесса), его успешность является только миражом, который рассеется вместе с эмоциями участников на второй-третий день после тренинга. Своих целей не смогут достичь ни участники, ни заказчик, ни тренер.
Удовольствие от процесса для участников будет ситуативным: «Это упражнение понравилось, а тут было неинтересно». Для тренера тоже не в радость вести тренинг, который, как вдруг оказалось, мало кому нужен. Отвлекает необходимость вносить другой материал. Да и заказчик, если и получит удовольствие, то только от общения с обаятельным тренером.
Значит, наличие или отсутствие процесса прояснения потребностей в обучении напрямую влияет на успешность тренинга.
Как же определять эти самые потребности в обучении?
Вопрос, кого учить, обычно разрешается легко. Руководители без труда обозначают подразделение, влияющее на получение прибыли, указывают слабые области в деятельности организации. Например, клиенты стали жаловаться на отдел сервиса, на приемщиков. Теперь тренер должен найти ответ на вопрос «Чему учить?».
При ответе на этот вопрос тренер может занять определенную позицию, которая будет напрямую влиять на возможность адекватно ответить на вопрос «Чему учить персонал?».
Тренер может занять доминирующую, экспертную позицию. На основе своего опыта и видения формировать программу тренинга, руководствуясь принципом «Мне виднее, чему учить сотрудников». В этом случае от взгляда специалиста по обучению могут ускользнуть весьма важные мелочи и нюансы, которые сделали бы тренинг реальным инструментом достижения результатов и, следовательно, успешным.
Тренер может занять приспосабливающуюся позицию. Спокойно ожидая, когда ему точно скажут, кого учить и чему учить. Если в этой позиции оказывается внутренний тренер, то он и компания мирно сосуществуют, предпочитая не надоедать друг другу. Вероятность проведения успешного тренинга здесь приравнивается к выигрышу в лотерею.
Тренер может занимать партнерскую позицию, четко понимая свою роль в процессе развития сотрудников компании. Он целенаправленно определяет потребности в обучении. Как? Он использует результаты оценки или аттестации сотрудников. Если этого в компании пока нет, то акцентируется на выявлении разницы между актуальным и желаемым уровнем эффективности деятельности сотрудников компании. Он получает ответы на вопросы: «Какие изменения в работе сотрудников, подразделения, организации должны произойти в результате тренинга? Что Ваши работники должны уметь делать после завершения курса, чего они не умеют сейчас?»
Итак, для проведения успешного тренинга необходимо понимание его целесообразности при решении задач компании и действия по прояснению потребностей в обучении. После получения подтверждения того, что тренинг нужен, и понимания, кого и чему учить, наступает процесс подготовки и проведения этого интересного и эффективного мероприятия. Но об этом читайте в следующей статье.
С наилучшими пожеланиями,
Ирина Куракина
«ВсеКтоУчатсяМоиДрузья!»
«Бери & Веди»
